Notas sobre Marketing Myopia

¿En qué negocio estás? No, en verdad, ¿En qué negocio estás?


foto: William Daigneault on Unsplash


“El crecimiento sostenido depende de cuán ampliamente definas tu negocio y cuán cuidadosamente evalúes las necesidades de tus clientes”. Theodore Levitt


En los últimos años, a través de varias personas (ej. Seth Godin) han llegado a mí las ideas de alguien que históricamente se ha consolidado como una de las figuras más icónicas de la Mercadotecnia y la Innovación, el Profesor Theodore Levitt. Autor de varios libros (ej. The Marketing Imagination), su popular artículo “Marketing Myopia” publicado en los 60’s, ha servido de inspiración a muchas generaciones al poner en la mesa del emprendedor la retadora e iluminadora pregunta: “¿En que negocio realmente estás?” Responder a esa pregunta nos lleva a ir más allá de los productos que ofrecemos y centrarnos en las necesidades que deseamos satisfacer para las clientes que deseamos servir. La pregunta nos obliga a movernos del espacio de la solución y situarnos en el espacio del problema; esto es, el espacio que define el porqué hacemos lo que hacemos, él para quién hacemos lo que hacemos, el cambio que deseamos lograr en esa persona para quien hacemos lo que hacemos, así como las emociones y vivencias que deseamos provocar en ellos.

Aunque por muchos años las ideas de Levitt han marcado los conceptos que enseño en mi quehacer profesional y moldean mucho de lo que define a mi empresa (Sperientia [studio+lab]®), no fue sino muy recientemente que me di a la tarea de estudiar a detalle aquel artículo seminal que da origen al tren de ideas que he aprendido de autores altamente inspiradores como Seth Godin, Simon Sinek, David Kelly, Tom Kelly y Michael Schrage. La fuente del artículo puede encontrarse aquí: “Marketing Myopia”.

Sin afán de echar a perder una lectura posterior del artículo (la cual recomiendo), en esta nota tengo el propósito de compartir algunas ideas que tomo del mismo junto con reflexiones sobre el valor de las ideas en el contexto de la innovación de productos y servicios. Aunque seguramente muchas de estas ideas serán ecos de lo que he presentado en otras de mis notas y conferencias, en esos casos me habré estado yo refiriendo directa o indirectamente a las ideas que otros autores derivaron de Levitt.


Tu negocio tiene que definirse en torno a la necesidad Uno de los puntos de arranque de los argumentos de Levitt es que entendamos que las necesidades de las personas permanecen y el número de personas que tienen una necesidad crece constantemente. La demanda por un producto que satisface esa necesidad sin embargo pudiera no crecer, si es que existiera otro producto que entre al mercado satisfaciendo esa misma necesidad. El enfoque para un crecimiento sostenido del negocio no debe estar entonces en el producto y en la definición del negocio alrededor del producto; el enfoque debe estar en la necesidad y en el crecimiento a partir de centrarse en la necesidad desarrollando productos que satisfagan esa necesidad. Esto lo describe Levitt en los siguientes términos (Levitt, 2004):

“Los ferrocarriles no dejaron de crecer porque la necesidad de transporte de pasajeros y mercancías disminuyó. Eso creció. Los ferrocarriles están en problemas hoy no porque esa necesidad haya sido cubierta por otros (automóviles, camiones, aviones e incluso teléfonos) sino porque no fue cubierta por los ferrocarriles mismos. Permitieron que otros les quitaran clientes porque asumían que estaban en el negocio ferroviario en lugar del negocio de transporte. La razón por la que definieron su industria incorrectamente fue porque estaban orientados al ferrocarril en lugar del transporte; estaban orientados al producto en lugar de al cliente.”

Cuando te concentras en el producto pierdes de vista oportunidades Levitt nos enseña que al concentrarnos en el producto perdemos de vista el desarrollo del producto; esto es, no entendemos la definición de la innovación como lo que es: un ejercicio de desarrollar nuestro entendimiento del cliente al par de desarrollar nuestro entendimiento de los productos que satisfacen las necesidades del cliente (custumer develpment and product development, como lo enmarcan Lowdermilk y Rich). Desarrollar el negocio alrededor de entender la relación cliente(necesidad)<->producto nos lleva a identificar estrategias de innovación que introduzcan y retiren productos del mercado de acuerdo a la evolución de esa relación; nos lleva a ver nuevos productos, tecnologías y modelos, no como amenazas, sino como oportunidades de cambio, oportunidades para ampliar nuestro negocio. A esto apunta Levitt de la siguiente manera (Levitt, 2004):

“Hollywood definió su negocio incorrectamente. Pensó que estaba en el negocio del cine cuando en realidad estaba en el negocio del entretenimiento. “Películas” implicaba un producto específico y limitado. Esto produjo una fatua satisfacción que desde el principio llevó a los productores a ver la televisión como una amenaza. Hollywood despreciaba y rechazaba la televisión cuando debería haberla acogido como una oportunidad, una oportunidad para expandir el negocio del entretenimiento.”

La excelencia técnica no es suficiente Además Levitt nos enseña que el contar con tecnología de punta o desarrollar esa tecnología de punta no debe ser el principal motivante de un esfuerzo de investigación y desarrollo; el motivante debe ser la aplicación de esa tecnología, el motivante debe ser el esfuerzo sistemático y estratégico de identificar cómo esa tecnología puede satisfacer las necesidades del cliente. En palabras de Levitt esto es (Levitt, 2014):

“Los DuPonts y los Cornings han tenido éxito no principalmente por su producto u orientación de investigación, sino porque también han estado completamente orientados al cliente. Es la vigilancia constante de las oportunidades para aplicar sus conocimientos técnicos a la creación de usos que satisfagan al cliente lo que explica su prodigiosa producción de nuevos productos exitosos.” Entender lo anterior es clave cuando deseamos descifrar el enigma de porqué tantos esfuerzos de investigación y desarrollo fallan. Laboratorios de R&D (research and development) fallan al no conectar sus resultados con la necesidad del cliente y con los brazos de su organización que, tomando esos conocimientos, desarrollarán (deberían desarrollar) nuevos productos y servicios para esos clientes.

La Obsolescencia es de los Productos, no de las necesidades Levitt nos enseña que lo que hace obsoleto a un producto no es el cambio de la necesidad, sino que la obsolescencia puede originarse por reducción de la necesidad. “Mejores fibras, menos lavanderías”: Por ejemplo, en el negocio de las lavanderías, nos dice Levitt, lo que puede afectar su crecimiento es que se generen mejores fibras para la ropa que reduzcan la necesidad de lavarla con la frecuencia que antes se requería. Esto es, el negocio está no en las máquinas de lavar o en las lavanderías como un local de servicio (la solución) sino en cualquier producto o medio que ayude a las personas a mantener su ropa limpia. Refiriéndose a esa industria Levitt dice (Levitt, 2004): “Esta fue una vez una industria en crecimiento con espléndidas perspectivas. En la era de las prendas de lana, imagine poder finalmente limpiarlas de manera segura y fácil. El boom estaba en marcha. Sin embargo, aquí estamos 30 años después del inicio del auge, y la industria está en problemas. ¿De dónde viene la competencia? ¿De una mejor forma de limpieza? No. Proviene de fibras sintéticas y aditivos químicos que han reducido la necesidad de limpieza en seco. Pero esto es sólo el comienzo. Al acecho en las alas y listo para hacer que la limpieza en seco de productos químicos sea totalmente obsoleta, está ese poderoso mago, los ultrasonidos.” Es entonces en la constante búsqueda de productos y servicios que satisfacen necesidades de los clientes donde debe estar nuestro esfuerzo. No importando si en ese camino de descubrimiento nos damos cuenta que el producto que estamos ofreciendo ha quedado obsoleto y tiene que ser reemplazado por algo mejor. Nuestra sobrevivencia como negocio depende, como lo dice Levitt de planear para la obsolescencia de lo que hoy nos da sustento (Levitt, 2004):

“Para sobrevivir, ellos mismos (los negocios) tendrán que planear la obsolescencia de lo que ahora produce su sustento.”

La historia de cada industria “consolidada” muerta y moribunda muestra un ciclo de autoengaño de expansión abundante y decadencia no detectada.

El traje nuevo del rey y la miopía de la industria consolidada Como en muchos escenarios de negocios, la ceguera que provoca estar inmersos en el día a día, que nos lleva a no cuestionarnos, es sin duda patente en aquellas empresas que se perciben a si mismas como líderes maduros de una industria. Esas empresas que no detectan su decadencia constante por el espejismo de la expansión. Este escenario, señala Levitt, se perpetua de la siguiente manera (Levitt, 2004):

“La historia de cada industria de “crecimiento” muerta y moribunda muestra un ciclo de autoengaño de expansión abundante y decadencia no detectada. Hay cuatro condiciones que generalmente garantizan este ciclo: 1. La creencia de que el crecimiento está asegurado por una población en expansión y más rica; 2. La creencia de que no existe un sustituto competitivo para el producto principal de la industria; 3. Demasiada fe en la producción en masa y en las ventajas de la rápida disminución de los costos unitarios a medida que aumenta la producción; 4. Preocupación por un producto que se presta a la experimentación científica, la mejora y la reducción de costos de fabricación cuidadosamente controlados”.

Lo anterior lleva a al menos un par de problemas

Pensando que la demanda no cesará, las empresas se concentran en una innovación que mejora de la producción del producto, no en mejorar el producto o su mercadotecnia. Pensando en que sus productos son indispensables las empresas ignoran su obsolescencia y no trabajan en diseñar su propia obsolescencia. Dejan este esfuerzo en las manos de otros, sus competidores. En palabras de Levitt esto es (Levitt, 2004):

“El punto de todo esto es que no hay garantía contra la obsolescencia del producto. Si la propia investigación de una empresa no hace que un producto quede obsoleto, la voluntad de otro. A menos que una industria sea especialmente afortunada, como lo ha sido el petróleo hasta ahora, puede caer fácilmente en un mar de figuras rojas, tal como lo han hecho los ferrocarriles, como lo han hecho los fabricantes de látigos, como lo han hecho las cadenas de supermercados de la esquina, como lo han hecho la mayoría de las grandes compañías cinematográficas, y, de hecho, como lo han hecho muchas otras industrias.”

La mejor manera de que una empresa tenga suerte es hacer su propia suerte.

Una correcta definición de Mercadotecnia Levitt señala que derivado de un enfoque en hacer eficiente la producción en masa se genera presión para vender el producto, y esto lleva a las organizaciones a pensar que hacer mercadotecnia es publicitar el producto, cuando el significado más pleno de la mercadotecnia es definir el perfil de necesidades del cliente y el producto que satisface esas necesidades. Levitt lo explica en los siguientes términos (Levitt, 2004):

“La diferencia entre marketing y ventas es más que semántica. La venta se centra en las necesidades del vendedor, el marketing en las necesidades del comprador. La venta está preocupada por la necesidad del vendedor de convertir el producto en efectivo, comercializando con la idea de satisfacer las necesidades del cliente por medio del producto y todo el conjunto de cosas asociadas con la creación, entrega y, finalmente, su consumo.”

Como en muchos otros escenarios, esto es un caso que etiquetamos como el de una carreta empujando a los caballos. Es justo al revés. Los productos deben ser una consecuencia del marketing, no el marketing una consecuencia de los productos. Levitt también nos ayuda a entender algo más fundamental: el mal interpretar estos esfuerzos de entender las necesidades del cliente, esfuerzos de Mercadotecnia como enfocados al ejercicio de detectar preferencias. Frecuentemente vemos que en aquellos esfuerzos en los que aparentemente se está tratando de hacer labor de Marketing, se pudiera estar cayendo en el error de concentrarse en las preferencias sobre lo que se ofrece y no en entender los detalles de lo que se necesita. Nos dice Levitt:

“¿Cómo pudo perpetuarse este retraso tan increíble detrás de las necesidades del consumidor durante tanto tiempo? ¿Por qué la investigación no reveló las preferencias del consumidor antes de que las decisiones de compra de los consumidores revelaran los hechos? ¿No es para eso para lo que está hecha la investigación del consumidor, para descubrir antes del hecho lo que va a suceder? La respuesta es que Detroit nunca investigó las necesidades de los clientes. Solo investigó sus preferencias entre los tipos de cosas que ya había decidido ofrecerles. Para Detroit está orientado principalmente al producto, no al cliente. En la medida en que se reconozca que el cliente tiene necesidades que el fabricante debería tratar de satisfacer, Detroit generalmente actúa como si el trabajo se pudiera realizar completamente mediante cambios en el producto. Ocasionalmente, también se presta atención a la financiación, pero se hace más para vender que para que el cliente pueda comprar.”


En Conclusión Reflexionando con mis alumnos de maestría y con el grupo de aprendices en el LabX de Sperientia [studio+lab]® ambos grupos apuntaban a que han pasado más de 60 años desde que Levitt pusiera estas ideas en su artículo publicado en el Harvard Business Review. Es impresionante ver cómo las ideas aún son vigentes hoy y cómo es que aplican perfectamente a la realidad que aún vivimos en las organizaciones. Podríamos pensar que esto representa una inercia invencible y desalentarnos creyendo que cualquier posibilidad de cambio es irrealizable. Siendo optimista como soy, a mí me gusta pensar que es al contrario y que el aprendizaje debe ser más profundo. Es natural, humano, y esperado que las organizaciones experimenten estos retos y es importante entender que el esfuerzo de un diseñador, un innovador, un emprendedor centrado en el cliente es necesario y lo seguirá siendo en los años por venir. Siempre será necesario recordarnos que somos más que víctimas de los sistemas, recordarnos que podemos reflexionar, tomar perspectiva y dar sentido a nuestros contextos. Será necesario siempre hacernos más humanos, para poder servir a las personas. Siempre será necesario contar con pensadores como Levitt que nos recuerden que nuestro más alto propósito como negocio, para que realmente sea negocio, está en las personas que servimos, no en los productos que les ofrecemos.

Referencias Levitt, Theodore. “Marketing myopia.” Harvard business review. 82, no. 7/8 (2004): 138–149. El artículo puede ser revisado aquí: https://hbr.org/2004/07/marketing-myopia



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